Проекты по управлению изменениями — исследование

Почему пробуксовывают программы организационных изменений? Результаты исследования «Change and Communication ROI»

В долгосрочной перспективе три четверти инициатив по управлению изменениями не дают ожидаемых результатов — таков вывод исследования «Change and Communication ROI», которое в этом году провела компания Towers Watson.

Так, 55% опрошенных руководителей отметили, что проекты по управлению изменениями, реализованные в их компаниях, достигли своих целей. Однако лишь четверть респондентов подтвердили, что им удалось обеспечить устойчивость полученных результатов в течение длительного периода времени.

«Трансформационные инициативы большинства компаний не способны придать импульс дальнейшему развитию бизнеса», — говорит Никола Калл (Nicola Cull), старший консультант по вопросам изменений Towers Watson.

«Организации, которым в течение определенного времени удается сохранить полученные результаты, фокусируют усилия на принципах, которые, как известно, является „китами “ успеха трансформаций, а именно это — коммуникация, обучение, участие высшего руководства и оценка прогресса», — продолжает Калл, при этом добавляя: " Впрочем, несмотря на то, что все прекрасно знают, каковы факторы успеха изменений, компании до сих пор не смогли овладеть нужными инструментами. Более того, нет никаких признаков того, что организации реально достигают любого прогресса в этой сфере".

Как показало исследование, большинство компаний признают, что менеджеры играют критически важную роль в процессе управления изменениями. При этом, хотя 87 % респондентов отметили, что учат своих менеджеров основам управления изменениями, менее четверти опрошенных (22%) подтвердили, что обучение дало нужный эффект.

По словам Калла: «Менеджеры являются катализаторами успешных изменений. Сейчас самое время, чтобы компании, которые на самом деле стремятся совершенствоваться в области управления изменениями, уделили больше внимания роли, которую должны играть менеджеры в этом процессе, — а именно, организациям следует лучше готовить менеджеров, а, кроме того, — научиться эффективно с ними общаться».

Как выяснилось в ходе исследования, коммуникационная «пропасть» довольно глубокая. Так, 68 % опрошенных менеджеров высшего звена сказали, что осознают, почему руководители организации приняли решение о введении изменений. И только 53 % менеджеров среднего звена и 40 % супервайзеров отмечали, что их непосредственные руководители четко и понятно объяснили им причины реализации программ изменений.

«Чтобы сделать из менеджеров успешных проводников изменений, руководство компании должно побудить их эффективно разъяснять сущность изменений подчиненным, а также привлекать последних к участию в трансформационном процессе, — говорит Калл. — Также менеджеры должны вести с подчиненными активный диалог относительно содержания организационных изменений еще на этапе разработки инициативы и, кроме того, необходимо дать людям возможность почувствовать, что каждый из них может оказывать влияние на успех инициативы».