Ценности компании? Какие еще ценности?

Генеральные директора любят говорить о ценностях компании, о миссии предприятия, а также о том, как они вдохновляют и мотивируют сотрудников компании. Впрочем, как показывает исследование, проведенное консалтинговой компанией LRN, участие в котором приняло более 5000 респондентов из 2000 компаний, реальность оказывается совершенно противоположной.

Более восьми из 10-ти работников (84%), принявших участие в опросе, утверждают, что стиль управления в их компаниях далек от таких понятий, как ценности компании и миссия организации, и базируется в основном на принуждении. А еще 12% респондентов признаются, что метод «пряника» в их компаниях всегда сопровождается большим «кнутом».

Поэтому остается всего 4% работников, которые действительно мотивируются понятиями ценностей и призвания, впадающей в резкий контраст с оптимистичными заявлениями руководителей. На самом деле, генеральные директора в шесть раз чаще, чем их подчиненные, склонны считать, что людей мотивируют ценности компании.

Исследование сравнивает эффективность (результативность) разных моделей правления, культуры и лидерства в компаниях. «То, что вы оцениваете, обычно является показателем того, что вы цените. А большинство компаний оценивают именно результативность, прибыль, долю рынка и т.д.», — объясняет Дов Сейдман (Dov Seidman), генеральный директор LRN.

Но оценка результативности полностью игнорирует другую, гораздо более важную метрику — веру в то, что то, что мы делаем, не менее важно, чем то, как мы это делаем. И те компании, которым удается вдохновить людей на «самоуправление» благодаря правильному лидерству и общим ценностям, действительно способны достичь выдающихся результатов и успешности.

«Для достижения устойчивого роста лидерам нужно переосмыслить саму природу их организаций и то, каким образом люди осуществляют бизнес», — добавляет Сейдман.

Компании, которые достигают «самоуправления» благодаря ценностям, существенно превосходят своих конкурентов. Они демонстрируют высокий уровень инноваций, лояльности среди сотрудников и удовлетворенности клиентов. Вместе у них на гораздо более низком уровне находятся такие негативные атрибуты, как обман, страх и т.п..

При этом следует понять, что самоуправление — чрезвычайно редкое явление в бизнесе. Всего 3% респондентов с гордостью признали, что работают в организациях, где ценности и цели действительно определяют направление движения и помогают принимать решения.

При этом шесть из 10-ти участников исследования признались, что в их компаниях превалирует краткосрочный стиль мышления, а семь из 10-ти сказали, что их компании ориентируются на традиционные «методы успешности» — то есть размер прибыли, — а не на долгосрочные результаты.

Учитывая все, сказанное выше, трудно избежать вывода, что именно страх, а никакие не ценности, руководит действиями большинства сотрудников современных компаний. Например, почти 19 из 20-ти респондентов (94%) чувствуют себя некомфортно, когда им приходится выражать свою точку зрения, которая, возможно, частично противоречит status quo или ставит под сомнение точку зрения руководства.

Компании, которые полагаются только на правила и политики, также показывают гораздо худшие результаты в плане инновационности, клиентского сервиса и удовлетворенности работников.

Дов Сейдман заключает, что «система культуры, правления и лидерства, как осознанный выбор свободы и долгосрочной стратегии на процветание может оказаться ключевым фактором дифференциации и успеха для компаний XXI века».