Алан Файн (Alan Fine) - Важная роль для наставников

Алан Файн (Alan Fine), основатель и президент Insideout Development, который консультирует наилучших  топ-менеджеров, а также является автором нескольких книг, рассказывает о внутренних коммуникациях и их влиянии на результативность компании в "плохие" времена.

Независимо от того, как ведет себя организация во время экономического кризиса, — сокращают персонал или урезают компенсационные пакеты — они рано или поздно сталкиваются со странной интерпретацией старой дилеммы. В "хорошие" времена поддержка мотивации сотрудников была настоящим вызовом, поскольку они легко "терялись" во внутренней коммуникации. Жаловаться на работу, руководителя и рассказывать о том, как им трудно, — было нормой для многих сотрудников, когда они оказывались в неформальной обстановке и общались между собой. Впрочем, в "плохие" времена угроза подобной коммуникации становится еще существеннее.

Вера людей в выживание их бизнеса и сохранение за собой рабочих мест тает на глазах. А вместе с ней исчезает любое желание что-то делать. Пропадает запал и фокус — ключевые двигатели высокой результативности.

Когда люди сосредоточивают все свое внимание на том, как им плохо, — то это превращается в пророчество, которое сбывается само по себе. Работники уделяют меньше внимание ключевым показателям, необходимым для качественного выполнения их работы, а следовательно их результативность снижается, усиливая их веру в то, что все вокруг очень плохо. И чем хуже становится их результативность, тем чаще в кулуарах и коридорах раздаются разговоры о том, "как плохо все вокруг". Вроде бы гадюка, которая кусает себя за хвост, эти разговоры медленно но уверенно ведут компанию к полному провалу.

Наибольшая опасность для компании, которая сокращает свой персонал или снижает его зарплату, заключается в том, что именно в тот момент, когда им нужно, чтобы люди выкладывались на полную и работали на максимуме своей энергии — они тотально их демотивуют.

Само наставничество имеет достаточный потенциал для того, чтобы сократить внутренние и внешние "коммуникации", которые отвлекает людей от работы. Если не избегать таких препятствий — тогда индивиды, как и организация, в целом, окажутся в достаточно трудном положении. Результативность будет на низком уровне, а мораль и энергия — исчерпается.

Вопреки популярному определению коучингу, наставничество должно осуществляться как часть повседневной работы менеджеров. Лидеры и менеджеры, когда они выступают как наставники, способные увеличить или уменьшить влияние негативных разговоров на своих подчиненных.

Наставник должен быть уверен в способности "ученика" эффективно осуществлять свои задания, учиться и адаптироваться. По большому счету рядовой сотрудник имеет большую компетенцию для выполнения своих заданий, чем его наставник. Такой подход побуждает к высвобождению энергии и повышению результативности. Ученики наставников фокусируют свое внимание на той вещи, которые они могут сделать; на том, что они могут изменить, а не на том, что выходит за зону их ответственности. Таким образом, заряд изменяется из негативного в позитивный.

Сами же менеджеры-наставники переходят от модели, где они лишь приказывали людям, что нужно сделать, к модели, где они дают подчиненным целый ряд полномочий, которые позволяют самостоятельно принимать компетентные решения в рамках той или иной сферы, повышая их мотивацию, занятость и ответственность.